Системный заказчик в B2B-промышленности: кто это и какова его роль в условиях кризиса

27 февраля 2026 г.

Промышленность остаётся базовым сектором экономики России: она формирует значительную долю ВВП, обеспечивает экспорт, занятость и технологическое развитие. При этом последние годы стали серьёзным испытанием для отрасли. Геополитическая нестабильность, санкционное давление, высокая ключевая ставка, рост себестоимости и сдержанный внутренний спрос привели к отсутствию роста в 2025 году и усилили риски кризисных сценариев в 2026-м.

В этих условиях особую роль в стабилизации промышленного производства играют системные заказчики. О том, кто это и почему именно они становятся опорой рынка в кризис, рассказывает заместитель генерального директора EVRAZ STEEL BUILDING по взаимодействию с рынком металлоконструкций Евгений Самарин.

— Начнём с базового вопроса: кто такой системный заказчик?

— В B2B-промышленности заказчиков условно можно разделить на три категории.
Первые — разовые: они реализуют единичные проекты и в случае ухудшения экономической конъюнктуры, как правило, полностью приостанавливают инвестиции.
Вторые — эпизодические: они выходят на рынок нерегулярно, раз в несколько месяцев. В кризис такие заказчики либо уходят с рынка, либо существенно сокращают объёмы закупок. И третья категория — системные заказчики. Это компании с постоянным, прогнозируемым потоком заказов, долгосрочными инвестиционными программами и диверсифицированным отраслевым портфелем. Именно эта диверсификация позволяет им адаптироваться к рыночным вызовам и перераспределять загрузку между сегментами, где спрос сохраняется даже в сложные периоды. EVRAZ STEEL BUILDING работает в энергетике, нефтегазовом секторе, сложной промышленной инфраструктуре — отраслях, которые не могут полностью остановить инвестиции. По этой причине компания остаётся системным заказчиком для заводов металлоконструкций даже в кризисных условиях.

— Какова специфика взаимоотношений системного заказчика и производителей на стабильном рынке?

— В период нормального рыночного спроса системный заказчик часто оказывается недооценён. Причина проста: он осознаёт собственную ценность как стабильного источника загрузки и, как правило, работает по более сдержанной цене, чем разовые или эпизодические заказчики. На рынке, перегретом заказами, производителям зачастую выгоднее разовые контракты с повышенной маржинальностью, и системный заказчик оказывается в менее комфортном положении.

— Что меняется в кризис?

— Когда рынок входит в фазу спада, разовые и эпизодические заказчики практически исчезают. В этот момент остаются только системные игроки — и именно они начинают формировать правила. Системные заказчики в первую очередь выбирают партнёров, которые работали с ними и в период роста, понимая ценность стабильной загрузки даже при более низкой марже. Например, в стальном строительстве это, как правило, заводы металлоконструкций с взвешенной стратегией: около 50% портфеля они формируют за счёт системного заказчика, обеспечивая базовую загрузку и покрытие постоянных затрат, а оставшуюся часть — за счёт эпизодических и разовых контрактов, где возможна более высокая доходность. Такая модель позволяет им не зависеть от рыночных «всплесков», устойчиво проходить периоды волатильности и сохранять производственную и финансовую стабильность.

В кризис системный заказчик фактически берёт на себя функцию стабилизатора. Он понимает, что у производителей высвобождаются мощности и что работа «в ноль» для них экономически нецелесообразна. Поэтому системный заказчик сознательно увеличивает объём заказов по сравнению с докризисным периодом, компенсируя выпавший спрос. По сути, это поддержка тех предприятий, которые работали с ним и в период роста рынка, когда условия диктовал производитель.

— При этом цена остаётся ниже рыночной?

— Да, как правило, цена остаётся немного ниже рынка — в пределах 5–7%. Это не критичное снижение, но принципиально важен сам подход: в кризис лучше обеспечить стабильную загрузку и зарабатывать меньше на единице продукции, чем полностью потерять объём. Для заводов металлоконструкций это означает предсказуемую работу, сохранение персонала и возможность пройти сложный период без остановки производства. В такой ситуации завод всегда может обратиться к системному заказчику с запросом на дополнительную загрузку — условно, на 100–200 тонн в месяц. Да, маржа по этим объёмам может снизиться с 10% до 5%, но это реальные заказы и реальные деньги, которые позволяют предприятию сохранить устойчивость. Именно в этом заключается ключевая роль системного заказчика на рынке. EVRAZ STEEL BUILDING сегодня является одним из наиболее значимых системных заказчиков в сегменте металлоконструкций в России.

— Но ведь влияние системного заказчика распространяется не только на заводы металлоконструкций?

— Безусловно. Речь идёт о всей производственной цепочке: проектировщиках, поставщиках метизов, смежных подрядчиках. Однако именно заводы металлоконструкций наиболее чувствительны к колебаниям спроса — у них высокая доля постоянных затрат, и остановка загрузки наиболее болезненна. В остальных сегментах цепочки работа, как правило, более равномерна.

— Как в этом контексте корректно говорить о значимости системного заказчика: для компании, отрасли или рынка в целом?

— Я бы говорил прежде всего о стабильности. В текущих условиях речь идёт не о росте эффективности или максимизации прибыли, а о сохранении бизнеса как такового. За последние месяцы 2025 года в России прекратили деятельность порядка 80 предприятий, занимавшихся производством металлоконструкций — фактически за один квартал. На этом фоне роль системного заказчика заключается в том, чтобы удержать работающие предприятия в контуре рынка, сохранить производственные компетенции и не допустить разрушения отраслевой цепочки.

— Фактически EVRAZ STEEL BUILDING сегодня выступает как поддерживающий механизм рынка металлоконструкций, обеспечивая загрузку значительного числа компаний?

— Наша задача — не столько «поддерживать», сколько формировать у рынка понимание ценности системного заказчика. До сих пор не все участники производственной цепочки осознают, что устойчивый, долгосрочный заказчик зачастую значительно важнее краткосрочных, высокомаржинальных проектов. Разовый контракт может дать высокий доход здесь и сейчас, но он не формирует устойчивости. Стабильная, пусть и более умеренная маржа на протяжении длительного периода позволяет предприятиям планировать деятельность, сохранять персонал и инвестиционную способность. В условиях высокой волатильности именно эта модель оказывается жизнеспособной. Системный заказчик отличается тем, что понимает собственную загрузку на горизонте года и может транслировать партнёрам прогнозируемые объёмы, графики и сроки. В текущих экономических условиях производственное планирование — это ключевой фактор выживания: оно определяет сохранение кадров, финансовую устойчивость и способность предприятия пройти сложный цикл без остановки.

— Учитывая ваш «панорамный» взгляд на рынок, какие выводы можно сделать по второй половине 2025 года и прогнозам на 2026–2027 годы?

— О горизонте 2027 года говорить преждевременно. Что касается 2026-го, по своей динамике он, скорее всего, будет напоминать кризисный сценарий 2008 года — сдержанный спрос, осторожные инвестиции и высокая чувствительность бизнеса к стоимости капитала.

— Как это отразится на строительной отрасли, с учётом мер по снижению ключевой ставки?

— Пока ключевая ставка не приблизится к уровню 12%, говорить о полноценном восстановлении рынка не приходится. Снижение ставки до 16% расширяет круг компаний, способных инвестировать, но не приводит к резкому росту спроса. Высокомаржинальные проекты — с рентабельностью порядка 25% — всегда составляли ограниченный сегмент. Эти компании продолжали инвестировать даже при ставке 21–22%. Сейчас к инвестициям могут возвращаться предприятия с рентабельностью 14–16% — прежде всего в энергетике, нефтегазовом секторе, металлургии. Однако основная часть рынка по-прежнему работает с маржой 7–10%, и для неё условия остаются сложными.

Поэтому рассчитывать на быстрое возвращение разовых и эпизодических заказчиков не стоит. Восстановление инвестиционной активности — это инерционный процесс, требующий времени и баланса между мерами господдержки и реальными возможностями бизнеса. В текущей ситуации компании адаптируются к новым условиям, фокусируясь на устойчивых моделях работы. И там, где системный заказчик способен обеспечить предсказуемую загрузку, выигрывает не только он сам, но и вся цепочка партнёров, работающих вместе с ним.

— Можно ли сказать, что в 2025 году промышленная отрасль в значительной степени держалась за счёт проектов, запущенных ранее, а текущий спад связан с тем, что эти проекты завершились? И что новые проекты в заметном объёме начнут появляться лишь к концу 2026 года?

— Такой сценарий вполне вероятен. По текущим ощущениям и рыночным наблюдениям, период спада может продлиться порядка 8–10 месяцев. На этом временном отрезке промышленной отрасли фактически необходимо найти ресурс для выживания и сохранения производственного потенциала. Если говорить конкретно о сегменте заводов металлоконструкций, то мы уже видим ускоренное сокращение числа участников рынка. Достаточно привести региональный пример: в Новосибирске только за декабрь 2025 года с рынка ушли шесть заводов. Это были небольшие и средние предприятия с объёмами производства 100–250 тонн в месяц — не системообразующие игроки, но действующие производственные площадки, обеспечивавшие занятость и налоговые поступления. Они не выдержали спада, поскольку их бизнес-модель была ориентирована преимущественно на разовые и эпизодические заказы. В период роста рынка такие предприятия зачастую сознательно отказывались от работы с системными заказчиками, считая предлагаемую маржу недостаточной. В условиях спада именно эта стратегия оказалась наиболее уязвимой.

— При этом системный заказчик, как правило, отбирает партнёров по определённым критериям — технологическому уровню, качеству, соответствию требованиям конкретных проектов. Получается, что предприятия, находящиеся в таком пуле, имеют более высокие шансы пройти кризис. Это корректная логика?

— Да, это прямая зависимость. Чем крупнее и устойчивее системный заказчик, тем выше его требования к партнёрам — как с точки зрения технологического оснащения, так и с точки зрения качества, дисциплины исполнения, управляемости процессов и культуры производства. Соответственно, такой заказчик более системно подходит к работе с рынком и к развитию партнёрской базы. В нашем случае мы не навязываем развитие как обязательное условие. Однако очевидно, что более технологически развитые предприятия получают доступ к более сложным и, как следствие, более дорогим проектам.

— В чём заключается ваш интерес, как системного заказчика, в развитии отрасли и повышении качества партнёров, учитывая значительные затраты времени и ресурсов на эту работу?

— Здесь принципиально важно различать два возможных пути развития. Первый — экстенсивный: расширять пул партнёров количественно, увеличивая число заводов металлоконструкций с условных 250 до 350 и покрывая всю страну. Такой подход потребовал бы кратного роста внутренних функций — аудита, технического сопровождения, документооборота, юридической поддержки и операционного управления. Это рост «вширь», который не всегда повышает устойчивость системы в целом.

Второй путь — интенсивный, за счёт качества. Мы сознательно делаем ставку на развитие ограниченного пула партнёров: порядка 60–70 заводов, с которыми выстроено постоянное, глубинное взаимодействие. В этой модели рост заказчика напрямую трансформируется в рост производственных возможностей партнёров. За последние два года порядка десяти заводов в нашем пуле фактически удвоили свои мощности. Приведу конкретный пример: предприятие в Волжском увеличило объём выпуска с 100 до 250 тонн в месяц. Это результат инвестиций в оборудование, инфраструктуру и персонал, которые осуществлялись при нашем регулярном технологическом сопровождении.

— В чём выражается это сопровождение?

— Речь идёт не о формальном контроле, а о совместной инженерной и технологической работе. Партнёры обращаются к нам за экспертной оценкой — по выбору оборудования, организации малярных линий, дробеструйной обработки, подготовке поверхности металла, настройке производственных процессов. У EVRAZ STEEL BUILDING одна из сильнейших в стране технологических экспертиз в сегменте металлоконструкций, и мы осознанно делимся ею с теми, кто готов развиваться. Для этого у нас выстроены программы обучения и сопровождения. На текущем этапе мы не видим необходимости в дальнейшем количественном расширении пула. Мы достигли определённого уровня зрелости экосистемы — заводов, проектировщиков, смежных партнёров — и сейчас фокус смещён на углубление качества, обучение и эффективную загрузку уже имеющихся мощностей. Важно, чтобы предприятия, инвестировавшие в развитие и готовые к росту, не теряли объёмы из-за избыточного расширения партнёрской базы.

— Не возникает ли риска, что такие технологически развитые заводы проиграют в конкуренции тем, кто работает исключительно по принципу минимальной цены?

— Здесь ключевую роль играет сегментация рынка. В простых проектах — условно, строительстве небольших складов без прохождения экспертизы — ценовой фактор действительно остаётся определяющим. Этот сегмент всегда будет существовать, и он объективно ориентирован на минимальную стоимость. Однако в сегменте сложных, капиталоёмких объектов — энергетика, нефтегаз, химическая промышленность, инфраструктурные проекты — действуют иные правила. Здесь критичны сроки, качество, соответствие проектной документации и надёжность исполнения. Ошибка в выборе подрядчика напрямую приводит к сдвигу сроков ввода объекта, росту затрат и потере экономического эффекта. Именно поэтому в этом сегменте «гаражные» производства неконкурентоспособны. Крупные, технологически оснащённые заводы, прошедшие аудит и аттестацию у нас, получают стратегическое преимущество. Более того, системных заказчиков в России не один и не два — и развитые предприятия могут выбирать между ними, ориентируясь не только на цену, но и на долгосрочную загрузку. Практика показывает: заказчик может один раз попробовать работать с неподготовленным исполнителем, понести потери и больше к этой модели не возвращаться. В этом смысле наличие подтверждённой экспертизы, успешного опыта работы с системными заказчиками в энергетике и нефтегазе становится для заводов серьёзным конкурентным преимуществом.

— Можно ли говорить о расслоении рынка?

— Оно уже происходит, просто становится более выраженным. Например, ранее рынок металлоконструкций опирался на узкий круг — условно пять наиболее сильных заводов с высоким уровнем качества. Сегодня мы видим формирование более широкой группы — порядка 25–30 предприятий, которые соответствуют качественным требованиям. Это естественный процесс: рост происходит не за счёт расширения количества игроков, а за счёт технологического и производственного развития. В таких условиях прежним лидерам неизбежно приходится корректировать ценовую политику — конкуренция становится более зрелой. Появление крупных системных заказчиков с прогнозируемой загрузкой на год вперёд создаёт возможности для роста, но только для тех предприятий, которые готовы инвестировать в развитие. Для небольших и технологически неподготовленных заводов вход в этот сегмент становится всё более сложным.

— Правда ли, что порядка 20% российских заводов металлоконструкций смогли избежать банкротства благодаря взаимодействию с вами?

— Говорить о прямой причинно-следственной связи было бы некорректно. Мы не обладаем полной информацией о портфелях заказов и финансовом состоянии всех предприятий. Однако можно с уверенностью сказать, что тем 60–70 заводам, с которыми у нас выстроено постоянное партнёрское взаимодействие, проходить сложные периоды объективно проще — за счёт стабильной загрузки, планируемых объёмов и понятных требований. Всё это учётом того, что всего в России работают немногим больше 350 ЗМК.

— Можно ли оценить средний объём производства на одного такого партнёра-завода? Речь идёт о порядке 10 тысяч тонн конструкций в год на каждого?

— Прямое сравнение здесь некорректно. Заводы принципиально различаются по специализации и типу продукции. Мы классифицируем металлоконструкции по группам — колонны, балки, фермы, лестницы, ограждения, перильные системы и так далее. Есть предприятия, которые специализируются, например, на выпуске 80 тонн перильных конструкций в месяц — это высокий объём с точки зрения трудоёмкости. Есть заводы, производящие до 1 000 тонн тяжёлых конструкций ежемесячно. При этом трудоёмкость этих объёмов может быть сопоставима, а требования к площадям, оборудованию и персоналу — принципиально различаться. Именно поэтому такие предприятия нельзя измерять одной метрикой тоннажа. Завод, рассчитанный на сварку тяжёлых балок с толщиной фланцев 60–100 мм, физически не сможет эффективно выполнять мелкосерийные перильные заказы. И наоборот — предприятие, специализирующееся на лёгких конструкциях, не предназначено для тяжёлого металлопроката.

Наша модель распределённого производства построена на этом понимании. Мы осознанно распределяем заказы по специализации, чтобы каждый партнёр работал в наиболее эффективном для себя сегменте. В этой системе есть место и крупным, и небольшим производствам: даже малые заводы востребованы при выполнении определённых групп конструкций, соответствующих требованиям по качеству и срокам.

Резюмируя, в условиях затяжной турбулентности и сжатия инвестиционного спроса устойчивость промышленного рынка определяется не разовыми сделками, а наличием системных заказчиков с прогнозируемой загрузкой и долгосрочной логикой работы. Именно таким заказчиком является EVRAZ STEEL BUILDING.